Статьи. Masterdata - Истории успеха

Курица или Яйцо? Клиент или Сотрудник? Что было вначале?

Что было вначале? Курица или яйцо? Пока этот вопрос неразрешим, роль же сотрудников как средства для достижения большей лояльности клиентов вполне понятна. Невозможно иметь лояльных и понимающих клиентов без осознания сотрудниками того, что они не только фактически фундамент всей CRM системы как таковой, они то звено, которое предоставляет клиентам результаты работы компании, главные «поставщики» услуг и товаров, необходимых клиентам.

Неуместность удовлетворения

Сотрудники так же важны в процессе оптимизации выгоды клиентов, как и остальные аспекты клиент-менеджмента. Они – ключевой элемент в достижении успеха бренда, но они редко представляют разницу между положительным и отрицательным опытом, и еще реже показывают результат работы в разрезе остался ли клиент с компанией или нет.

Расширение их роли и влияния должно быть продумано как можно детальнее, но судить об этом по уровню удовлетворенности сотрудников – это неверный путь. Почему же нет? Психологи, которые работают в индустриальном секторе и исследователи поведения (бихевиоризма) в организациях изучали вопрос удовлетворенности сотрудников в течении 30 лет. Но они так и не обнаружили зависимости между продуктивностью бизнеса и удовлетворенностью сотрудников.

Но некоторые ученые определили, что поведение и защищенность сотрудников, независимо от уровня их удовлетворенности, имеют прямое и косвенное влияние на поведение клиентов, а также на объем корпоративных продаж и дохода.

Сотрудники могут способствовать как недовольству, так и удовлетворенности клиента. Для любой компании очень важно иметь под рукой исследования и методы для анализа взаимосвязи продуктивности работы коллектва и поведения клиентов. Таким образом, найм, обучение, признание и вознаграждение сотрудников можно проводить в соответствии с их работой с клиентом.

Опыт Safeway

Safeway – вторая по величине сеть бакалейных магазинов в Соединенных Штатах. В своем стремлении поддержать репутацию дружественной службы, компания постаралась учредить институт дружбы. В компании была представлена Руководящая Служба (Superior Service), которая предписывала всем 150000 сотрудников предвосхищать потребности клиентов, вносить предложения по продажам, приветствовать и благодарить клиентов по имени и предлагать помочь донести бакалею до транспорта. Каждому сотруднику необходимо было улыбаться и как можно ближе общаться с клиентами Safeway.

Подобная схема работы с клиентами строго соблюдалась в компании. Сотрудники, которые не соблюдали правила, получали дисциплинарные наказания. В некоторых случаях дело доходило даже до увольнения.

Директора Safeway, которые считали, что удовлетворение клиентов повысит их лояльность к компании и принесет лучшие финансовые результаты для компании, поддерживали систему в течении нескольких лет, однако эксперимент не удался. Подобный опыт имел ряд негативных последствий для компании в плане отношения к нему коллектива компании и выделения настоящих ценностей для клиента. Клиенты чувствовали себя неуютно рядом с «искусственными» улыбками сотрудников и в некоторых случаях расценивали это как сексуальное домогательство. Моральное состояние сотрудников Safeway в свою очередь также ухудшалось, профсоюзы даже подавали жалобы в Национальное управление по вопросам трудовых отношений, жалуясь, что компания создала «враждебную рабочую среду», заставляя улыбаться сотрудников.

Итак, несмотря на то, что идея с Руководящей Службой (Superior Service) должна была повысить уровень удовлетворенности клиентов, она возимела негативное влияние на корпоративную культуру и продуктивность работы персонала. Safeway заплатила высокую цену за свою ошибочную стратегию развития.

В нашей стране подобную политику явно проводит руководство McDonald's, вызвав культурой поведения своих сотрудников больше шуток и анекдотов, чем положительного отношения. Но даже возле кассы заведения этой сети вы не всегда увидите вымученную доброжелательность. Вряд ли славянская психология (пусть даже и под страхом увольнения) сможет постоянно держать на лице «дежурную» улыбку. Хотя доля правоты в подобном отношении к общению с клиентами все-таки есть. Вспомните свои эмоции, когда продавец в магазине с подпорченным кем-то настроением швыряет вам сдачу на прилавок или, сцепив зубы, говорит «Да, хлеб свежий». Необходимо найти некую «золотую середину», что пока остается неразрешимым для руководителей.

Представитель сотрудников

Компании должны аккуратно взвешивать роль и влияние сотрудников, особенно на создание выгод для клиентов. Сотрудники компании не только имеют непосредственное влияние на мнение клиентов. Не менее важным фактом является лояльность и приверженность сотрудников к бренду компании, в которой они работают. Исследования показали, что сотрудники, которые лояльны к бренду своей компании могут выступить в роли некоего представителя мнения клиентов. И чем более клиент-ориентирована компания, тем больше гордости испытывает сотрудник и повышается его уверенность в том, что у компании хорошее руководство.

Двойственность вывода в том, что компании должны сконцентрировать свои усилия на создании «адвокатов бренда» как среди клиентов, так и внутри компании, среди своих сотрудников.

То как клиент думает и что он ощущает в результате соприкосновения и деловых отношений с поставщиками напрямую связано с образом его мышления и поведением. Именно тут находятся «краеугольные камни», которые подсказывают клиенту что делать.

Сегодня у клиента намного больше способов выбрать и подписать контракт с поставщиками товаров и услуг, чем было когда либо. Тоесть и у компаний намного больше путей как достичь успеха в работе с клиентом, так и потерпеть поражение. До тех пор, пока «соприкосновение» происходит на бумаге или в электронном виде, организации должны предоставить содержательные, положительные примеры своего опыта клиенту. Сервис является главным дифференциатором и рычагом способным вызвать как одобрение клиента, так и его недовольство в случае недостаточного уровня предоставляемых услуг.

Не менее важным является сбор отзывов по ключевым позициям, в которых ведется работа с клиентом. Таким образом, компания в режиме реального времени может определить, что и как функционирует внутри ее структуры. И наконец, потому, что эти ключевые позиции важны в рамках управления компанией целиком – а также часто основной причиной недовольства клиентов – просто необходимо, чтобы в компании был менеджер, который отвечал бы за эти позиции и результаты полученные на них. Такая должность – назовем ее CCO (Chief Customer Officer / Начальником по работе с клиентами) – отсутствует в организационной структуре большинства компаний.

Напрашивается вывод, что положительные и отрицательные результаты работы компании лежат в плоскости разницы взаимоотношений клиента с поставщиком. Чем выше уровень удовлетворенности клиента, тем выше уровень его лояльности к бренду. И наконец, мы начинаем понимать важность и вес влияния сотрудников на мнение клиентов.

Когда «нечто» является оптимизацией лояльности поведения клиентов, и оно объединяется с обязательным условием участия в этом процессе сотрудников компании и привлечением необходимых для этого инвестиций – выигрывают все.