Статьи. Masterdata - Истории успеха

Клиенты определяют компенсации сотрудникам: это реально и эффективно!

Сегодня все более популярным становиться подход к построению системы выплат компенсаций сотрудникам, основываясь на отзывах клиентов и результатах обратной связи с ними. Компании, которые внедрили подобную методику, сходятся во мнении, что она задает вектор на повышение качества, и компания становиться более клиент-ориентированной в своей работе. Также, это приносит стабильный рост бизнеса и хорошие финансовые результаты. Существует множество причин называть этот подход верным, мы же попробуем проанализировать ситуацию с объективной точки зрения.

Никто не утверждает, что задача консолидации результатов общения с клиентами с внутренней системой выплаты компенсаций проста и может быть реализована абсолютно беспрепятственно. Есть определенные трудности, которые необходимо преодолеть, а также набор директив, которым полезно будет следовать. Хорошим началом будет введение в действие фундаментальной идеи любой поощрительной программы, а именно поощрение тех, кто уже работает в нужном направлении и помогает достичь определенного результата. Это означает, что любая подобная программа не должна быть просто увеличением выплат сотрудникам, но и должна контролировать рациональность и эффективность подобных выплат.

Исходя из примеров удачного опыта и советов экспертов в области выплаты компенсаций, можно выделить ряд рекомендаций:

Используйте опыт ваших клиентов, а не только их ответы и оценки. Опасность кроется в том, что сотрудники компании могут неким образом манипулировать оценкой клиентов. К примеру, когда они напрямую просят клиента поставить высокую оценку их работе, объясняя, что от этого зависит их заработок. Тут мы сталкиваемся с проблемой, когда конечная цель сотрудников идет вразрез с целью компании, которая пытается получить выгоду из подобного построения работы. Внедряя подобную методику либо улучшая ту, которая у вас есть - спланируйте заранее контрмеры подобным действиям сотрудников.
Система оценок и показателей должна быть понятной. Некоторые программы включают в себя слишком сложные системы оценки работы компании клиентами, что вызывает замешательство у сотрудников. Это в свою очередь снижает их ожидаемую мотивацию. Для достижения максимального эффекта любая подобная методика или программа должна иметь простую структуру с прозрачными, определенными целями и укладываться в общекорпоративные инициативы. Любая программа или внутрикорпоративный проект должны объединять свои цели и «сверяться» как можно чаще.
В программе должно быть предусмотрено взаимодействие со всеми сотрудниками, чтобы быть полезной для всех заинтересованных лиц. Сотрудники должны видеть, каким образом их работа связана с оценками клиентов. Программа должна быть построена таким образом, чтобы они видели «свою лепту в достижении цели»: улучшения обслуживания клиентов, достижения большего взаимопонимания между клиентами и компанией, повышения уровня лояльности клиентов и продолжительности сотрудничества с ними. Во многих компаниях показатели эффективности для индивидуального работника, группы или коллектива в целом отличаются друг от друга. Когда цели для этих уровней взаимосвязаны, то работа, индивидуальная и групповая, направлена на достижение общекорпоративных целей.
Самооценка выполнения своих обязанностей и их важности может быть для сотрудника более важной, чем результат оценки клиента. Для некоторых сотрудников «прямое» оценивание их работы клиентами намного менее важно, чем показатели их работы внутри компании, которые влияют на уровень их удовлетворенности и лояльности. К примеру, работник службы поддержки может слабо представлять себе свою роль в достижении глобального улучшения отношения клиентов к компании, но для него, например, более показательным и эффективным кажется просто доставить товар вовремя. Внутренние показатели на самом деле тоже ориентированы на клиента. Предлагая своим сотрудникам соответствующие критерии оценки удовлетворенности и лояльности, вы лишь подталкиваете их к цели. Именно по этой причине некоторые компании предпочитают некую смесь внутренних и внешних показателей.
Должны быть определенные размеры части общих премиальных в компании, направленной на поощрение улучшения работы с клиентами. Важно аккуратно просчитать объемы премиальных направленных на программы, связанные с работой с клиентами. Если объемы будут малы, то у сотрудников пропадет мотивация, если слишком велики, то это будет подталкивать их к манипулированию данными и показателями.
Используйте базовые наработки, чтобы ставить достижимые и реальные, но направленные на развитие, цели. Используя данные и следуя правилам статистики, вы можете поставить цели, достижение которых даст реальный результат. Никогда не ставьте цели без предварительного анализа и понимания тенденций изменений настроений и мнений клиентов.

Эти рекомендации не являются панацеей. Но объединение их с вашим собственным опытом и корпоративной стратегией может помочь в ответе на вопрос, каким образом можно внедрить программу компенсаций сотрудникам, основываясь на мнении клиентов.

И в завершение, если вы задумались над тем, чтобы политика вашей компании была более клиент-ориентированной, доверьте это заинтересованным лицам в вашей компании – вашим сотрудникам. Попробуйте связать компенсационную программу для ваших сотрудников с показателями лояльности ваших клиентов, так как этот метод на самом деле действенный!